Cuándo me preguntan ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora que consigo para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de animo; esta es una buena manera de describirlo porque así como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar «la línea» de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estén felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa.
El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización.
El Clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima organizacional y productividad de la organización.
Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman «El Líder Resonante crea más», señalan: «…el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%»; es por ello que las empresas clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, basándose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de satisfacción entre la organización y su gente».
Siempre recuerdo que uno de mis mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tenía en su empresa, el cual ya tenía un impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apatía y conformismo generalizado, por lo que decidió «decretar» una serie de acciones que (bajo sus propias percepciones de las necesidades) eran las más adecuadas para hacer felices a su personal.
«Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio…»
Como esta persona era un adulto contemporáneo (37 años), con una familia joven que demandaba atención y tiempo de calidad, decidió que la gente para ser feliz necesitaba que la organización le proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir más con sus respectivas familias, así que por la vía del decreto bajó la línea de apoyar económicamente a los padres que tenían hijos en escuelas privadas a través de un sistema de becas, evaluar la construcción de una guardería infantil cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando, conseguir descuentos extras en tiendas infantiles, cancelar el comité de gerentes de los viernes en la tarde, para que todos pudieran irse temprano a casa, dejó de llamar a la gente los fines de semana y una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus más brillantes colaboradores renunciaron, el resto estaba confundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese momento me consultó y recomendé hacer un estudio de clima organizacional.
A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su población era jóvenes solteros, cuyas expectativas no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Querían apoyo, pero no para la escuela de los hijos que aún no tenían, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y otras cosas «más adecuadas» para este target de colaboradores, tales como financiamiento de vehículos, descuentos en viajes, librerías especializadas, computadoras y otros aparatos electrónicos, entre otros.
El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún resultado, incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el mejoramiento del clima
Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo así como también las áreas de oportunidad que se le presentan la organización, sus líderes y sus empleados puede emprender acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional.
Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala relación con sus líderes. Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa; es por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el liderazgo.
Conclusiones
Finalmente, y como una reflexión siempre les digo a mis clientes que «información sin acción es letra muerta», si conocemos qué factores están afectando el clima, pero no hacemos nada, el esfuerzo se quedará en un bonito y costoso informe en la oficina de algún ejecutivo. Obtener resultados sobre la percepción del Clima Organizacional no garantiza el mejoramiento en el desempeño de la Organización, para ello es necesario generar planes de acción que permitan subsanar, oportunamente, las áreas de atención.
